Działalność gospodarcza - sukcesja

Przeczytaj także: 4 kluczowe powody, dla których warto założyć fundację rodzinną

Przedsiębiorstwo, szczególnie prowadzone w formie prawnej jednoosobowej działalności gospodarczej, wiąże się z pełną odpowiedzialnością właściciela za zobowiązania firmy. Także na właścicielu spoczywa obowiązek zapewnienia płynności finansowej. Zdawać się to może truizmem, szczególnie dla osób, które już prowadzą działalności gospodarcze. Dlaczego o tym piszę? Po prostu - są sytuacje kiedy w wyniku sytuacji niezależnych, lub nie do końca zależnych, takich jak choroba, wypadek czy śmierć właściciela mogą zachwiać płynnością finansową przedsiębiorstwa. A konsekwencje mogą być o wiele poważniejsze niż tylko opóźnienie w płatności. Dodatkowo sytuację będzie komplikował fakt, że dana firma jest przedsiębiorstwem rodzinnym.

Zabezpieczenie interesu

I w tym kontekście trzeba mówić o sukcesji gospodarczej jako o narzędziu, które zapewni ciągłość finansowania firmy. Jest to tym ważniejsze, że coraz więcej firm, korzystając z nowej perspektywy finansowej na lata 2014 – 2020 realizuje bądź będzie realizowała inwestycje współfinasowane ze środków UE. Realizacja projektu nakłada obowiązek zapewnienia środków finansowych na realizację zaplanowanych w budżecie działań.

Sukcesję gospodarczą można porównać do sztafety. Do tego, aby działała sprawnie potrzeba wielu czynników – przekazujący musi to zrobić w odpowiednim miejscu i odpowiednim czasie; przyjmujący musi być dobrze przygotowany (w odpowiedniej pozycji). Sama pałeczka musi być odpowiednia – jedne przekazuje się łatwiej, inne – zdarza się, że wypadają z dłoni. Nie bez znaczenia jest też widownia i jej doping. Tą pałeczką jest przedsiębiorstwo, oddającym – nestor, przyjmującym – sukcesor.

Adam Chróścielewski, Partner w Deloitte, członek Family Business Network w Deloitte EMEA mówi, że średni okres funkcjonowania typowej polskiej firmy rodzinnej wynosi 14 lat. Oznacza to, że sukcesji gospodarczej musimy się dopiero uczyć. Musimy się uczyć także, a może przede wszystkim, rozmawiać o sukcesji. Rozmowy te są tym trudniejsze, że wokół zagadnień związanych z dziedziczeniem, koniecznością zabezpieczania firmy na ewentualność wypadku, śmierci, narosło wiele tematów tabu. Przedsiębiorcy nie chcą i nie potrafią otarcie mówić o konieczności zapewnienia środków na funkcjonowanie firmy. Zamiast rzeczowej, merytorycznej rozmowy wolimy udawać, że dotyczy to wszystkich dookoła, ale nie mnie. Czasem słychać wręcz opinie, że poruszanie takich tematów sprowadzi na nas nieszczęście.

Hamulce w myśleniu

Jednym z „sukcesyjnych tematów tabu” są pieniądze. Doradcy biznesowi uważają, że właściciele firm niechętnie ujawniają stan swojego posiadania nawet członkom rodziny. W wielu rodzinach sprawy te są zagmatwane, nieregulowane latami. To ciężki grzech zaniedbania, którego konsekwencje mogą być opłakane – z tymi najtragiczniejszymi – zaburzeniem płynności finansowej, czy wręcz bankructwem włącznie.

Kolejną trudnością właścicieli biznesów jest myślenie o tym, że skoro sami nie dostali firmy od nikogo, stworzyli ją dzięki własnej, ciężkiej pracy, to dlaczego mają teraz komuś oddawać. Taka jest kolej życia. Nestor, który ma przekazać firmę będącą nieraz dorobkiem jego życia, powinien sobie uświadomić, że na emeryturze też jest życie. I tylko wcześniej trzeba znaleźć nowy cel, i pomyśleć o finansowym zabezpieczeniu. Jest to niestety kolejne sukcesyjne tabu – jak dotychczasowy właściciel, dotąd aktywny zawodowo, ma sobie zorganizować czas po przekazaniu steru firmy. Jak wypełnić poczucie pustki? Rozwiązań jest tyle, ilu nestorów – może przez jakiś czas być doradcą w firmie. Wtedy odejście będzie stopniowe, więc na pewno mniej bolesne. Może zająć się tym wszystkim, na co do tej pory nie miał czasu.

Prowadzący przedsiębiorstwo niechętnie myślą o zmianie pokoleniowej także dlatego, że nie wierzą, iż ktoś inny może poprowadzić firmę dobrze. Pewną niedobrą cechą wielu polskich firm jest niechęć do zmian. Tymczasem istnieją przykłady wyraźnie wskazującą, że czasem warto postawić na młodość, energię, bowiem z nich wypływa chęć do wprowadzania innowacji, a te często stanowią o wartości firmy. Dlatego też wczesna sukcesja, czyli wdrażanie młodego następcy, skutkuje przestawieniem firmy na tory innego rozwoju – ekspansji na rynki światowe.

Jednak sukcesję gospodarczą należy postrzegać przede wszystkim jako zapewnienie ciągłości finansowania firmy w sytuacji czy to nieszczęśliwego wypadku, czy śmierci właściciela przedsiębiorstwa.

Dobre przygotowanie

Istotnym problemem w planowaniu procesu sukcesyjnego jest przekonanie, że jest on skomplikowany. Warto jednak wskazać, że grupa fachowców przeprowadzi firmę przez meandry sukcesji. Należy już wcześniej poszukiwać – najlepiej wspólnie z ekspertami w danej dziedzinie – optymalnego rozwiązania. Optymalnego czyli takiego, żeby proces sukcesji zakończył się sukcesem, a finanse przedsiębiorstwa, czy realizowane przez firmę projekty były bezpieczne. Zwrócić trzeba uwagę, że w każdych realiach – nie tylko sukcesyjnych – zapewnienie ciągłości finansowania czy to firmy, czy projektu jest zadaniem dość trudnym.

W Internecie, prasie, telewizji rzadko pojawiają się zdawkowe informacje, z których wynika, że bardzo łatwo przekazać jest firmę korzystając z takich narzędzi jak darowizna, spadek (dodatkowo, pod określonymi warunkami, zwolnionymi z opodatkowania), czy wprowadzony niedawno do kodeksu cywilnego – zapis windykacyjny. To tylko część prawdy. Zaryzykuję stwierdzenie – niewielka część.

Warto podkreślić, że na gruncie polskiego prawa cywilnego nie znajdziemy definicji przywołanego zjawiska. Co więc kryje się pod tym pojęciem? Po pierwsze jest to termin, z pogranicza kilku gałęzi prawa (spadkowego, podatkowego, rodzinnego i opiekuńczego, itd.), który dotyczy firm rodzinnych. Warto przy okazji wspomnieć, że wg raportu „Sukcesja jako projekt i proces” polskie firmy rodzinne wypracowują rocznie 10.4% PKB (tj. ok. 121 mld zł). Z kolei Halina Kałuża z Akademii Podlaskiej w Siedlcach przypomina jeszcze jeden istotny fakt dotyczący przedsiębiorstw rodzinnych. Otóż, to właśnie tego rodzaju przedsiębiorstwa stanowiły motor transformacji gospodarczej w Polsce.

W polskim porządku prawnym brakuje także definicji firmy rodzinnej. R. Donckels i E. Frohlich twierdzą, że do uznania przedsiębiorstwa za rodzinne potrzeba, aby w rękach familii znajdowało się przynajmniej 60% kapitału. Natomiast M. H. Stern uważa za rodzinną taką firmę, która stanowi własność i jest zarządzana przez jeden lub dwa klany.

Zjawiska sukcesji gospodarczej, a więc w przywoływanym kontekście zapewnienia płynności finansowania firmy na wypadek czy to śmierci, czy innych nieszczęśliwych wydarzeń, nie można rozpatrywać w oderwaniu od poszanowania wartości rodzinnych. Jednak z prawnego punktu widzenia istotny jest także transfer majątku przedsiębiorstwa z nestora (dotychczasowego, aktualnego właściciela) na sukcesora (przyszłego właściciela) oraz przekazanie sukcesorowi firmy do bieżącego zarządzania. Zdaniem amerykańskich autorów C.E. Aronoff’a oraz S.L McClura’a, jest to nic innego jak przekazanie przez ustępujące pokolenie własności i zarządu nad firmą rodzinną następcom. W takich realiach zapewnienie ciągłości finansowej nie oznacza tylko płynności finansowej dla przedsiębiorstwa, ale – co szczególnie ważne – także dla rodziny. Konsekwencje zachwiania tej płynności poniesie nie jakiś mityczny zarząd, nie rzadko widywany prezes zarządu – konsekwencje poniesie syn lub córka, mąż lub żona. To zmienia optykę.

Sukcesyjne unikanie

Mimo, że przytoczone wyżej elementy definiujące sukcesję wydają się być jasne, należy stwierdzić, że jest to skomplikowany, często dodatkowo nacechowany emocjonalnie, wielopłaszczyznowy proces. Wymaga on opracowania odpowiedniego planu. Dobrze, aby stworzony był zarówno plan podstawowy, jak i awaryjny. Koncepcja sukcesji gospodarczej przedsiębiorstwa w pierwszej kolejności musi opierać się na kwestiach majątkowych firmy, której dotyczy (określenie własności, współwłasności, składników majątku, kredytów, leasingów, dotacji z UE, itp.). Dalej należy uwzględnić i przeanalizować kwestie podatkowe planowanych działań. Jednak nawet najbardziej szczegółowy plan nie jest odporny na upływ czasu.

Według przywołanego wcześniej raportu „Sukcesja jako projekt i proces” aż 26% właścicieli firm porusza temat sukcesji jedynie okazjonalnie, a 21% nie porusza go wcale. Natomiast jedynie 10% firm rodzinnych posiada spisany plan takiego przedsięwzięcia. Liczby te robią wrażenie. Niestety negatywne. Niechęć do podejmowania zagadnień związanych z sukcesją w przedsiębiorstwach rodzinnych jest pokłosiem faktu, że w naszym społeczeństwie śmierć i wszelkiego rodzaju tragiczne wypadki są nadal tematem tabu.

Ośrodek Dialogu i Analiz Think Tank wskazuje najważniejsze mity, które utrudniają, a często wręcz udaremniają, skuteczną sukcesję. Z przeprowadzonych badań wynika, że polscy przedsiębiorcy – jak już zostało wspomniane – nie chcą myśleć inaczej, jak tylko, że zawsze będą w formie umożliwiającej prowadzenie biznesu. Obawiają się także utraty władzy i majątku, oraz nerwów towarzyszących temu procesowi (nie wierzą, że można dokonać przekazania przedsiębiorstwa bezstresowo). Kolejna trudność dotyczy osoby sukcesora. Badania prowadzone w Poznaniu w ramach projektu „Kody wartości” wskazały, że jedynie 17% przedsiębiorców jako sukcesora widzi kobietę. Pozostałe ograniczenia wynikają z przekonania, że majątek musi zostać w rękach rodziny (nie dopuszcza się możliwości przekazania firmy w inne ręce) oraz przekonanie, że raz spisany plan rozwiązuje całość problemów w tym obszarze. Są to jedynie najczęściej spotykane stereotypy na temat sukcesji gospodarczej. Z rozmów prowadzonych z właścicielami firm rodzinnych wynika, że jest ich znacznie więcej. Łatwo jest bowiem wpaść w pułapkę błędnych przekonań. Tym łatwiej, że materia jest trudna i – dla zdecydowanej większości nestorów – nowa.

Przyczyn niepowodzeń firm rodzinnych naukowcy dopatrywali się także w zaniechaniu planowania (przede wszystkim sukcesji), a także w niewłaściwych stosunkach rodzinnych i braku komunikowania się pomiędzy członkami rodziny. Najnowsze badania przeprowadzone przez P. A. Frishkoff na kilku tysiącach amerykańskich przedsiębiorstw wskazały, że te przyczyny są zbyt ogólne i wyróżniono kilka dodatkowych kategorii niepowodzeń: niewystarczające zasoby finansowe, niewłaściwe zaplanowanie sukcesji firmy, problemy z przejęciem kierownictwa w firmie, cechy informacyjne, które mogłyby posłużyć w polityce wspierania przedsiębiorczości rodzinnej. Przede wszystkim sugerują, aby stworzyć ustawowe ramy, które pozwoliłyby na wyodrębnienie przedsiębiorstw rodzinnych spośród innych firm. Pozwoliłoby to na włączenie problematyki firm rodzinnych w zakres polityki ekonomicznej i społecznej i dalsze zmiany w prawie dostosowane do specyfiki tych firm. W szczególności należałoby usprawnić proces sukcesji poprzez stworzenie ustawowych priorytetów dla członków rodziny aktywnych w firmie rodzinnej oraz ułatwienia w zmianach organizacyjno-prawnych firmy, bez konieczności likwidacji istniejącego przedsiębiorstwa. Jeżeli chodzi o postulaty w zakresie instrumentów finansowych autorzy proponują stworzenie systemu alternatywnych, pozabankowych form zewnętrznego finansowania rozwoju firm rodzinnych, stworzenie systemu gwarancji i poręczeń kredytowych ze strony instytucji rządowych i pozarządowych oraz przejrzystego systemu podatkowego, zwłaszcza w zakresie podatku dochodowego od osób prawnych.

Według badań prowadzonych przez Katarzynę Prędkiewicz z Uniwersytetu Wrocławskiego przedsiębiorstwa rodzinne częściej niż firmy nierodzinne finansują inwestycje przy wsparciu zewnętrznych źródeł finansowania (np. kredyty długoterminowe, dotacje unijne, refundacje, granty). Sukcesja majątkowa to proces przekazywania majątku między pokoleniami. Na proces ten składa się szereg czynności – od decyzji o konieczności przekazania majątku poprzez ustalenie kręgu osób i zasad podziału majątku, określenia ilości i wartości składników majątkowych, aż do sporządzenia właściwych dokumentów. Warto dołożyć starań, aby firma nie tylko przez pokolenia stanowiła cenny składnik majątku, ale by była zdolna dotrzymać zobowiązań wynikających z wydatkowania publicznych pieniędzy, nawiązywania współpracy z jednostkami uczestniczącymi w projekcie w perspektywie dwóch, pięciu czy piętnastu lat. Tak rozumiana sukcesja da możliwość płynnego zarządzania finansami firmy…