Restrukturyzacja operacyjna, czyli nie skupiajmy się na objawach

Przeczytaj także: Sanacja zastąpi upadłość?

Idealnym „kierunkowskazem” wskazującym kolejność działań poprawiających rentowność jest układ rachunku zysków i strat w wariancie kalkulacyjnym. Najistotniejszym punktem jest doprowadzenie do sytuacji, gdy generowany jest dodatni zysk brutto ze sprzedaży czyli produkty (towary) generują marżę. W takich sytuacjach często popełnianym błędem jest ukierunkowanie wszystkich działań na wzrost sprzedaży. W sytuacji gdy model biznesowy nie został dopracowany do tego stopnia, aby sprzedaż generowała marżę intensywny wzrost sprzedaży poza generowaniem wysokich kosztów pośrednich prowadzi również do powiększania straty brutto na sprzedaży, a więc do pogłębienia kryzysu. Dopiero drugim krokiem jest dążenie do osiągnięcia progu rentowności.

Osiągamy próg rentowności

Działanie to można realizować na trzy sposoby. Pierwszym jest kontynuowanie działań wpływających na wzrost marży jednostkowej. Wskazane jest także monitorowanie kosztów stałych oraz ich optymalizacja, a także wzrost sprzedaży z naciskiem na to, że działania pro sprzedażowe nie mogą zostać implementowane przed uzyskaniem dodatniej marżowości. Przyjęcie modelu opierającego się przede wszystkim na poprawie rentowności przedsiębiorstwa może wzmocnić działania restrukturyzacji finansowej, gdyż podmioty będą skłonne negocjować nie tylko kwoty i terminy regulowania zobowiązań (co dotąd zwyczajowo stanowiło podstawę restrukruryzacji w ramach upadłości układowej) ale także obniżyć ceny kapitału oceniając spadek ryzyka inwestycji.

Nie oznacza to oczywiście, że wcześniej restrukturyzacja operacyjna nie była stosowana w upadłych układowo przedsiębiorstwach, jednak zajmowały się nią odrębne podmioty, natomiast obecnie można skoordynować zarówno restrukturyzację działalności operacyjnej jak i restrukturyzację finansową z szeroką paletą narzędzi prawnych, takich jak postępowanie sanacyjne, postepowanie układowe czy też gamę narzędzi wynikających z KPA i KPC. Zastosowanie regulacji prawnych pozwoli w pierwszej (a więc najbardziej krytycznej) fazie skoncentrować się na „uzdrawianiu” przedsiębiorstwa przeznaczając środki jedynie na regulowanie bieżącej sytuacji jednocześnie bagaż zaległości odsuwając w czasie do momentu odzyskania rentowności działalności operacyjnej.

Ze względu na to, że przedsiębiorstwo jest układem wielu wzajemnie oddziałowujących na siebie systemów zastosowanie zintegrowanej strategii działania kształtującej przedsiębiorstwo na wielu płaszczyznach powinno przynieść lepsze efekty niż stosowanie poszczególnych narzędzi w nieskoordynowany sposób. Do tego jednak konieczne jest trafne zdiagnozowanie przyczyny problemów przedsiębiorstwa, niekoniecznie przyjmując, że jest nią nadmierne zadłużenie, jak to najczęściej mają zwyczaj czynić prawnicy.

Mateusz Medyński, Adam Piasecki